경영학 데이터베이스 마케팅의 정의 및 특징과 전략 조사분석 (A+자료) [경영학] 데이터베이스 마케팅의 정의 및 특징과 전략 조사분석 (A+자료).hwp 목차 1. 데이터베이스 마케팅이란? 1). 데이터베이스마케팅이란? 2). 데이터베이스 마케팅의 유용성 3). 데이터베이스 마케팅의 방법 2. 데이터 베이스의 특징 -데이터가 낭비요소인 경우 - 쉽지만은 않은 DBM 프로젝트 -전사적 활용에 초점 3.데이터베이스 마케팅 전략 본문 -전사적 활용에 초점 결론적으로 DBM구축은 용이한 작업이 아니며, 성공적인 활용을 위해서는 단지 마케팅부서만 쓰는 것이 아니고 전사적으로 써야 한다는 전제가 따르기 때문에 회사 전체적으로 고객을 중심으로 한 업무처리 프로세스 리엔지니어링이 수반되어야 하며, IT 차원이 아닌 전사적인 전략측면도 검토가 되어야 한다. 또한 시스템 측면에서는 콜센타 등의 여러 시스템과 데이터를 통합해야 한다는 명제가 따르며, 모든 IT분야가 그렇듯이 현재 제공되는 솔루션이 완벽하지 않기 때문에 장기 목표와 중단기 목표를 잘 검토하여 투지 비용측면에서 낭비가 없도록 추진해야 한다. 현실적으로는 상용화된 시스템들을 최대한 활용하는 것이 바람직하다. 마지막으로 아무리 훌륭한 시스템을 갗추더라도 정확한 데이터가 없다면 그 시스템은 무용지물이 될 수 있다. 따라서 이 기법을 적용하기 전에 고객데이터를 최대한으로 수집하는 방법에 대한 연구와 자료의 신속한 갱신에 대한 대책이 충분히 강구되어야 한다. 한 때 각광을 받았던 rule-based 전문가 시스템의 경우 실제로 rule의 추출이 여의치 않기 때문에 활용도가 크게 떨어진 것과 같은 현상이 DBM에도 발생하지 말라는 법은 없다. 참조로 rule-based 전문가시스템의 경우 공정관리 등 규칙추출이 비교적 용이한 분야에서는 활용도가 높다는 점은 참조할 만한 점이다. 3.데이터베이스 마케팅 전략 데이터베이스 마케팅의 기본전략은 고객들의 구매, 가족구조, 라이프 스타일부터 고객 접점의 불만 사항까지 데이터베이스화하여 고객에 대해 잘 이해하고 고객과의 장기적인 관계를 맺고자 하는 것으로, 기존 고객을 대상으로 고객활성화 전략, 고객충성도 제고 전략, 고객유지전략, 교차판매 전략, 신규고객 확보 전략, 과거 고객 재활성화 전략 등이 있다. ▶ 고객활성화(customer activation) 전략 이는 고객과의 거래를 지속적으로 기록하고 구매량에  인센티브나 샘플링, 쿠폰, 경품 등의 판매촉진 전략을 제공함으로써 자사 상품의 구매 빈도를 높이는 전략이다. 구매빈도가 상대적으로 높은 소비재의 경우에는 상표충성도의 제고, 사용빈도의 증가 등의 고객활성화 전략이 필요하다고 할 수 있다. ▶ 고객충성도 제고(loyalty enhancement) 전략 이 방법은 고객이 다른 기업의 상품으로 전환하는 것을 막기 위한 것으로, 고정 고객에 대한 서비스 강화로 고객과의 관계 유지를 강화시켜 자사 상품에 대한 고객충성도를 높이는 것이 핵심이다. ▶ 고객유지(customer retention) 전략 가전제품이나 자동차와 같은 내구재는 가격이 비교적 비싸고, 그것이 갖는 사회적 이미지 등으로 인해 지각된 위험성이나 관여도 등이 높은 제품으로, 고객은 구매 후에 자신의 결정이 잘 된 것인지에 대한 불안감을 느끼게 된다. 고객유지 전략은 고객의 이러한 불안감을 제거해 주는 것으로, 구매한 제품에 대한 여러 가지 정보(A/S, 상품 사용방법, 주변기기, 긍정적인 상품 평가기사 등)를 제공해 줌으로써 구매한 제품에 대해 호의적인 태도를 갖게 함과 동기에, 구매한 고객에 대해 개인적 본문내용 로 고객 개개인과의 직접적인 접촉이 거의 없다고 한다면, 데이터베이스마케팅은 소규모 상점이나 방문 판매의 경우와 같이 개별접촉을 전제로 하는 활동이라 할 수 있다. 물론 판매원이 할 수 있는 1대 1의 조언이나 서비스를 제공할 수는 없어도 매스 마케팅에서 시도하지 못했던 개별적 접촉이나 관계 구축을 대신하려는 점에서 구멍가게 주인의 마케팅 활동으로의 회귀라고 할 수 있다. 이와 같은 개별 접촉 및 개별 관리는 소수 고객을 대상으로 할 경우 자연스러운 일이며, 정보기술 및 컴퓨터의 발달은 이를 대량 고객의 상품과 기업에도 가능하게 해 주는데 이것이 데이터베이스 마케팅이다. 1). 데이터베이스마케팅이란? 고객에 관한 데이터베이스를 구축, 활용하여 필요한 사람에게 필요한 제품을 판매하는 전략으로 원투원

경영학 3M의 사내벤처제도와 인사교육제도 경영전략 및 특징 조사분석(A+자료) [경영학] 3M의 사내벤처제도와 인사교육제도 경영전략 및 특징 조사분석(A+자료).hwp 목차 1. 설립 배경 2. 연혁 3. 3M의 인간중심 경영 4. 3M의 R&D시스템 5. 3M의 인사교육제도 본문 3M이 뛰어난 점은 종업원의 창의적 잠재력이 실현될 수 있는 조건들을 조직에 제도화시켜서 독특한 기업 문화를 만들어 냈다는데 있다. 3M사는 종업원들의 창의성을 고무시키고 이를 기반으로 경쟁 우위를 확보한 기업이다. 이 회사가 종업원의 창의적 잠재력을 이끌어내고 활용할 수 있었던 것은 창의성의 중요성을 명확히 인식하여 그것의 실현을 위한 관리 원칙을 분명히 설정하고 이를 일관되게 실천하여 3M사 특유의 기업 문화를 형성하였다는데 있다. 특히 3M사는 창의적인 생각 자체보다도 그것의 현실적 적용을 강조한다. 3M사에서는 이를 단순히 새로운 아이디어로 생각하기 쉬운 ‘창의성(creativity)이라는 개념과 구분하여 ‘혁신(innovation)이라고 말한다. 종업원들은 3M사의 성공 원천으로서 다음과 같은 여섯 가지 혁신 추구 동인을 지적한다. 첫째, 비전은 종업원들이 󰡒오늘 내가 하는 일은 내일의 훌륭한 제품을 창출하는데 공헌하고 있는가?󰡓라는 질문을 스스로에게 계속 던질 수 있도록 설정된다. 3M의 비전은 다음과 같이 간단하다:󰡒세계에서 가장 혁신적인 기업이 된다.󰡓 이러한 비전은 단순히 구호로 그치는 것이 아니라 기업의 관리 방식과 각종 제도에 일관되게 반영됨으로써 종업원들에게 내면화되도록 한다. 둘째, 시장은 늘 새로운 아이디어를 기다리고 있음을 종업원들에게 확신시킨다. 셋째, 도전적인 목표를 설정하는 것은 종업원들로 하여금 혁신을 추구하고 기존의 방식을 탈피하도록 자극한다. 이러한 도전적 목표 중 하나가 회사 수익의 30%는 개발된지 4년이 넘지 않은 제품들로부터 창출한다는 것이다. 이 회사의 경영 전략은 이 원칙에 근거하고 있으며 직원들의 승진이나 상여금의 결정도 이의 달성 정도에 의해 큰 영향을 받게 된다. 넷째, 󰡐권한위양(empowerment)은 단지 구호로 끝나지 않는다. 종업원들이 그들 근무 시간의 15%를 신제품을 위한 그들 자신의 아이디어를 개발하고 실현시키는데 활용하도록 하는 것이 대표적인 예이다. 다섯째, 종업원 개인 수준에서의 상호 의사소통과 네트워킹이 장려된다. 새로운 아이디어가 있는 종업원이 여러 부서의 전문가들을 규합하여 팀을 구성할 수 있도록 함으로써 그들의 전문성을 새로운 일을 위해 결합시킬 수 있도록 한다. 여섯째, 혁신적 성과에 대해서는 여러 가지 상을 수여함으로써 동료들간에 창의적 성과물에 대한 인정이 자연스럽게 이루어질 수 있도록 한다. 이상의 여섯 가지 사항은 종업원들에게 창의적 아이디어를 창출하게 하는 동기, 수단, 기회를 제공한다. 3M이 뛰어난 점은 종업원의 창의적 잠재력이 실현될 수 있는 조건들을 조직에 제도화시켜서 독특한 기업 문화를 만들어 냈다는데 있다. 이렇게 형성된 기업 문화는 종업원들로 하여금 늘 새로운 가치를 추구하게 북돋는 동인이 되고, 종업원의 창의성 발휘는 다시 그러한 기업 문화를 더욱 강화시킴으로써 3M사는 끊임없이 변화에 적응해 나갈 수 있는 것이다. 또한 3M은 최근 4년간 개발한 제품의 매출 비중을 30%로 강화하려는 목표를 설정하고, 목표를 시행하는 과정에서 R&D 센터가 이미 시장에 나와 있는 지나치게 많은 제품을 리노베이션(rennovation)하기에 급급하다는 것을 발견하고, 매출 잠재력이 있는 제품에 집중하도록 정리하였다. 당시 6만 6,000여 가지에 달하는 제품을 자랑하던 3M으로서는 놀라운 발상의 전환이 아닐 수 없었다. 또한 3M은 제품의 원형 개발에서 출시에 이르는 과정을 단축시키기 위해 마케팅 플랜을 완성하기 전에 기계를 완벽하게 구동시키는 전통적인 사업 프로세스를 없애 버리기까지 했다. 3M은 90년대 초반의 불황을 극복하기 위해서 수많은 경영 혁신 활동을 펼쳤다. 특히, 그 중에서 영업 인력의 권한을 강화한 부문이 주목할만하다. 이 회사는 영업 인력에게 가격 협상을 위한 추가적 옵션을 제공해 주었다. 또 거래 협상이나 고객 유지 활동에 필요한 부가적인 권한을 보장하고 영업 활동 범위도 확장해 주는 등 다양한 부문에서 영업 인력들에게 추가적 권한을 부여해서 영업 의사 결정의 재량권을 넓혀 주었다. 영업 활동은 그 만큼 더 활발해졌고 회사는 고객에게 좀 더 가까이 다가설 기회를 얻었다. 결과적으로 고객의 불만과 의견을 충분히 반영한 제품 개발이 활발해지게 되고 잘못된 제품의 포지셔닝도 조정할 기회를 발견할 수 있었다. 이러한 성과를 바탕으로 3M사는 불황기임에도 불구하고 매출의 30%를 신제품으로 채울 만큼 왕성하게 활동할 수 있었다. 뿐만 아니라 호황기에 비해 손색 없는 이익을 낼 수 있었다. 사내벤처의 본사지원 3M은 본사의 스탭 성격을 갖는 벤처사업부를 설치하여 사내 벤처를 전사적으로 지원하는 체제를 구축하고 있다. 벤처사업부는 신규 사업 개발을 총괄하고, 통상 기존 사업부로 본문내용 부를 둔 초국적 초우량 기업으로 Minnesota Mining & Manufacturing(미네소타 채광, 제조회사)의 첫머리를 따서 3M이라는 회사 이름이 비롯됐다. 1902년 철도원 출신인 헨리 S. 브라이언과 윌리엄 A. 맥고나글, 의사 J. 던레인 버드, 변호사 존 드완, 푸줏간 주인 허몬 케이블 등 5명의 평범한 개인들이 각각 1천 달러씩 출자를 해 사업을 시작한 이후 여러 번의 사업형태 변화를 거쳐 혁신적인 제품들을 개발, 인간의 삶의 질 향상에 기여하며 성장을 계속해 왔다. 20세기가 채 끝나기도 전에 이미 세계 80위권의 우량 기업으로 성장했으며 2002년에는 설립 100주년을 맞았다. 미국의 “포츈”지는 3M을 매년 가장 명망있는 기업의 상위권에 포함시키고 있으며 영국의 “파이낸셜 타임즈”도